In Hamburg lebten zwei Ameisen, die wollten nach Australien reisen. In Altona auf der Chaussee, da taten ihnen die Beine weh. Da verzichteten sie weise, auf den letzten kleinen Teil der Reise. (Joachim Ringelnatz)
Gemeines Gleichnis! Oft erlebe ich aber genau diesen Ablauf in der Unternehmensberatung.
Ausgangsposition: Es ist klar, dass sich etwas ändern muss, die Rentabilität ist niedrig, die Produktivität klein, die Fluktuation groß, es gibt Unzufriedenheit der Unternehmerinnen und Unternehmer und der Mitarbeiter, die interne Kommunikation ist suboptimal, aber es gibt immerhin jede Menge Arbeit.
Jetzt kommt der Berater ins Spiel: Es wird nun gemeinsam analysiert, alle Erfolgsfaktoren betrachtet, noch einmal analysiert und endlich viele Ideen für Änderungen entwickelt.
Pause. Was kommt jetzt?
Pause! Bis dahin sind eigentlich nur Kosten entstanden, denn allein das Wissen macht den Kontostand noch nicht besser.
Dabei könnte es jetzt erst richtig losgehen mit den (angeblich notwendigen) Änderungen im Unternehmen. Aber: Es ist nicht leicht, eine Maschine zu reparieren während Sie läuft.
Dazu noch einen Sinnspruch: „Ich hatte keine Zeit die Säge zu schärfen, ich war zu sehr mit Sägen beschäftigt“.
Leider wird die Säge gerade deshalb immer stumpfer. Dazu wird der Druck wissentlich größer, eine Menge ändern zu müssen, also noch mehr Stress als vorher!
Der Prozess des „Change-Management“ ist eben mit dem Analysieren der Situation und der Entwicklungen nicht zu Ende. Und gerade das Allerwichtigste, nämlich die Umsetzungen zu definieren, zu organisieren und zum Ziel zu bringen, kann sehr gut von einem qualifizierten Coach, Organisationsentwickler und Personalentwickler begleitet und unterstützt werden.
Der „Change-Manager“ auf neu-deutsch, also der „Änderungs-Manager“ kann in die Rolle von Projektleitungen gehen. Denn alle Änderungen sind kleine Projekte. Sie haben einen Anfang, ein Ende und ein Budget. Welche Reihenfolge wählen wir? Was kann noch warten bis wann? Wann soll welcher Teil wie weit sein? Was brauchen wir hierzu? Wer kann in diesem Projekt mitarbeiten? Wo brauchen wir Meetings der von diesem Thema Betroffenen? Und während der Durchführung der Projekte: Wo stehen wir, welche Hindernisse gibt es? Wer hat welche Rolle im Prozess?
Also im Grunde ein spezielles Projektmanagement. Ein wichtiger Teil dieses Managements ist nicht zuletzt auch die innerbetriebliche Motivation, die Beharrlichkeit, das „Dranbleiben“ zu geben oder zu erhalten. Sehr oft gibt es Kräfte, die nichts ändern wollen. Das Thema „Änderungen“ hat also sehr viel mit Führung und Führungsqualität und Zielen zu tun. Dafür braucht es Ressourcen: Geld, Raum und Zeit.
Weitere Infos:
Unternehmensübergabe-Übernahme
Tatsache ist: Wegen nicht gelungenerer Übergaben werden jedes Jahr von neuem viel Geld und Werte vernichtet. Das Land Baden-Württemberg fördert deshalb gelingende Unternehmensübergaben und deren beraterisch-moderative Begleitung besonders.
Jede Stunde wird mit 50€ vom Land bezuschusst! Bis zu 120 Stunden ( 15 Beratertage). Falls der Übernehmer ein Gründer ist, wird diese „Gründung“ noch einmal separat sehr stark gefördert. Der Gründer erhält bis zu 6 Beratertage à 180 €. (er zahlt also 22,50 €/Stunde!)
https://www.rkw-bw.de/unternehmensberatung/nachfolge-verkauf/
Für mich als Berater ist das Thema „Übergabe“ besonders spannend. Vereint es doch mehrere meiner Kompetenzen, die bei diesem Thema deutlich vorhanden sein müssen!
Moderation! Es gibt ein klares Ziel und einen Weg/eine Lösung hierfür gemeinsam zu erarbeiten.
- Gruppen zu einem Ziel zu führen, Ideen herausarbeiten, gemeinsame Positionen auch aus kontroversen Diskussionen zu filtern – das sind die Aufgaben, die mir als professioneller Moderator am meisten Spaß machen.
Betriebswirtschaftliche und strategische Kompetenz!
Der genaue Status des Unternehmens muss auch betriebswirtschaftlich ermittelt werden. Wie sieht die Auftragslage langfristig aus? Wie ist die Rentabilität? Wo sind die Alleinstellungen am Markt? Wie könnte eine zukünftige Strategie aussehen?
Oft gibt es ja noch eine gemeinsame Zeit bei der Übergabe des Staffelstabs, insofern auch gemeinsame Konzepte. Der Übergeber möchte auch ein gutes „Gefühl bei der Sache“ haben, immerhin geht es oft auch um ein Lebenswerk!
- Diese Kompetenz bringe ich mit!
Mediation! Es gibt die unterschiedlichsten Konflikte und Interessensdifferenzen, Blockaden, Hemmnisse, Muster, die den Prozess verlangsamen und sichtbar gemacht werden wollen.
Gerade bei Übergabeprozessen innerhalb der Familie (ältere-jüngere Generation) sind oft familiäre Rollen und Muster von rein geschäftlichen Betrachtungen nicht leicht zu trennen. Deshalb muss zuerst auf dieser Ebene gearbeitet werden, um den Prozess überhaupt in den Fluss zu bringen. Oft scheitern Übergaben, weil die ältere Generation – aus verschiedenen Gründen, die alle legitim sind – einfach nicht loslassen kann.
- Ich bin ausgebildeter Mediator seit 2003 (durch den Bundesverband Mediation BM)
Coaching! In diesen Verhandlungen geht es sehr stark darum, Perspektiven zu wechseln, alle Beteiligten auf einer Augenhöhe zu halten, sensibel zu sein, gut zuzuhören und was ein guter Coach noch alles braucht! https://www.synergos.de/was-genau-ist-eigentlich-coaching/
- Ich bin ausgebildeter Coach ( Akademie des RKW Baden –Württemberg)
Koordination! Ich koordiniere notwendige Gespräche, z.B. mit Steuerberater, Rechtsanwalt (z.B. Erbrechts-Experte), externen Branchenkennern, Übergebern und Nachfolgern etc.
Wichtig ist: Diese Übergabe Prozesse gehen oft über Jahre! Fangen Sie früh genug damit an!